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歐洲和美國幾個老牌農(nóng)機(jī)大佬壽命超過了100多年，德國雷肯甚至有238年的歷史，而國內(nèi)90%的小企業(yè)不能撐過18個月，能屹立百年不倒的公司一定有自己的生存秘訣，成為學(xué)習(xí)的楷模，但在當(dāng)前國內(nèi)市場，只學(xué)習(xí)跨區(qū)公司還不夠，中國農(nóng)機(jī)市場有更多的不確定性和獨特性，農(nóng)機(jī)企業(yè)需要具備什么樣的核心能力才能基業(yè)長青？針對此話題，最近和行業(yè)內(nèi)幾個大佬進(jìn)行了交流，梳理出以下的觀點。

從全球范圍內(nèi)看，農(nóng)業(yè)從來都不是完全市場化，不同國家或多或少有政策的干預(yù)和行政的影響，國內(nèi)的農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)與國家三農(nóng)政策尤其休戚相關(guān)。

2004年以來，緊跟補(bǔ)貼政策走的企業(yè)都賺的盆滿缽滿，很多企業(yè)在這個黃金十年完成了原始積累，接下來的后黃金十年，企業(yè)走的順不順，仍需看企業(yè)的政策把握能力。密切關(guān)注以下的政策走向：

一是環(huán)保政策。“金山銀山，不如綠水青山”，富起來的中國開始由重發(fā)展轉(zhuǎn)向重生活品質(zhì)、生存安全?？梢钥隙ǖ恼f，今后國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不會再以犧牲環(huán)境為代價。2018年2月國家環(huán)保部辦公廳發(fā)布《關(guān)于征求<非道路移動機(jī)械污染防治技術(shù)政策（征求意見稿）>意見的函》，預(yù)計最晚2020年這個政策將會出臺，意見提到防治非道路機(jī)械污染的手段：加快排放標(biāo)準(zhǔn)升級、淘汰存量中的高排放機(jī)械、實施環(huán)保召回等大殺器。

環(huán)保政策對農(nóng)機(jī)企業(yè)來講是機(jī)會也是挑戰(zhàn)，大企業(yè)利用國家政策來加快洗牌，心存僥幸的小企業(yè)不可避免將出局。在國家意志面前，任何人無謂的反抗和倒行逆施都只會加速企業(yè)的死亡，所以在此奉勸大家，不要心存僥幸，該出錢就出錢，該投入就投入，把企業(yè)改造成真正的綠色環(huán)保家園。

二是種植結(jié)構(gòu)調(diào)整政策。約翰迪爾的企業(yè)宗旨：源于土地，承諾未來！服務(wù)于土地息息相關(guān)的人！約翰迪爾始終沒有忘記衣食父母是土地及依附于土地的農(nóng)民，這種深入骨髓的文化和堅持成就了百年迪爾。對于國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)來說，要干好農(nóng)機(jī)這個事業(yè)，需要從盯著競爭對手打轉(zhuǎn)向盯著土地，盯著農(nóng)民真實的需求變化，尤其是要密切關(guān)注種植結(jié)構(gòu)調(diào)整政策，2016年“鐮刀彎”地區(qū)玉米調(diào)減5000畝，就直接讓玉米收獲機(jī)銷量腰斬，2018年中美貿(mào)戰(zhàn)國家支持國內(nèi)大豆產(chǎn)業(yè)發(fā)展，大豆全程機(jī)械化設(shè)備開始吃香。

土地是需求的根，種植結(jié)構(gòu)決定著農(nóng)機(jī)的需求結(jié)構(gòu)，做企業(yè)的，最簡單的講企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品要和需求匹配，否則就只能落得項羽一樣的衷嘆：天亡我，非戰(zhàn)之罪！

三是農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼政策。實行15年之久的農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼政策對農(nóng)機(jī)行業(yè)影響之深之遠(yuǎn)無出其右。該政策后期走向才是企業(yè)需求重點關(guān)注的。

筆者判斷該政策短期內(nèi)不會退出，但補(bǔ)貼重點、操作手法一定會有巨大的變化，比如停止對拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)等傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)的補(bǔ)貼或?qū)ΡＳ辛看蟮牟糠之a(chǎn)品停止補(bǔ)貼、出口農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼、變銷售環(huán)節(jié)的補(bǔ)貼為作業(yè)補(bǔ)貼、貸款貼息、加大新產(chǎn)品補(bǔ)貼等。從以往的經(jīng)驗看，補(bǔ)貼政策的每次調(diào)整都對企業(yè)造生了深遠(yuǎn)的影響，如2007年停止小麥機(jī)補(bǔ)貼就淘汰了50多家收獲機(jī)企業(yè)，而雷沃重工則乘機(jī)脫穎而出。

總結(jié)一句，在一個動態(tài)變化的非完全市場化的行業(yè)，政策把握能力也是企業(yè)的核心競爭力，提前預(yù)測到政策方向并超前布局的企業(yè)勝算最大。

戰(zhàn)略就是站在今天想明天的事，好的戰(zhàn)略能讓公司遠(yuǎn)離競爭，這就象《三體》里的降維打法一樣，站在高維打低維十拿九穩(wěn)，而站在低維打高維，連競爭對手是誰都搞不清楚。

在2004年-2014年黃金十年，農(nóng)機(jī)企業(yè)是不需要戰(zhàn)略的，只要不和農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼政策背道而馳，企業(yè)都不會出問題，因為戰(zhàn)策既方向，政策既戰(zhàn)略。但現(xiàn)在補(bǔ)貼政策邊際效益衰減很厲害，利益均沾的政策就等于沒有優(yōu)惠，所以企業(yè)才真正需要戰(zhàn)略來勝出。

筆者認(rèn)為，當(dāng)下農(nóng)機(jī)企業(yè)的戰(zhàn)略主要是需要回答增長從哪里來的問題。增長一定來源于市場和產(chǎn)品，也就是要回答服務(wù)于誰，提供什么產(chǎn)品滿足服務(wù)的市場。

那么該服務(wù)于什么樣的市場呢？服務(wù)于需求升級的市場、未被滿足的市場、可代替的市場、資源可優(yōu)化的市場、長期被忽視的市場。針對這些市場設(shè)計針對性的產(chǎn)品，企業(yè)就能實現(xiàn)增生。

發(fā)展中的問題在發(fā)展中解決，而增長是治療發(fā)展問題的良藥，解決發(fā)展問題的辦法就是企業(yè)戰(zhàn)略。

在競爭的市場環(huán)境下，技術(shù)、產(chǎn)品、價格、服務(wù)等元素會越來越趨同，企業(yè)最終都會陷入效率之爭。真正要與眾不同，就需要改變商業(yè)模式，只有與眾不同的商業(yè)模式才能讓自己脫穎而出，另外只有創(chuàng)新的商業(yè)模式才能顛覆現(xiàn)有的競爭格局，比如滴滴出行就顛覆了出租車行業(yè)的競爭格局，過去是出租車和出租車的競爭，現(xiàn)在則是出租車和私家車的競爭。

平臺型企業(yè)。有人把當(dāng)下的企業(yè)分為三個等級：三等企業(yè)做產(chǎn)品，二等企業(yè)做服務(wù)、一等企業(yè)做平臺。企業(yè)的出路唯有升級成平臺化，平臺化的本質(zhì)把自己變成一個價值創(chuàng)造的平臺，未來所有的公司、企業(yè)、組織都將平臺化。

共享模式。未來使用比擁有更重要，在生產(chǎn)領(lǐng)域企業(yè)將會接受輕資產(chǎn)運作，企業(yè)之間會將設(shè)備、人力、管理等資源進(jìn)行共享；在流通領(lǐng)域會有大型的共享農(nóng)機(jī)企業(yè)出現(xiàn)，就像現(xiàn)在的滴滴出行一樣，用戶無需自購農(nóng)機(jī)，有作業(yè)需求只需APP上發(fā)個信息，就會有服務(wù)組織來作業(yè)。未來以來2017年山東、江蘇已經(jīng)出現(xiàn)了共享農(nóng)機(jī)。

合作和聯(lián)盟體。企業(yè)將由個體走向聯(lián)合，要么是上下游的結(jié)盟，要么是同類項之間的聯(lián)盟，比如經(jīng)銷商結(jié)成采購聯(lián)合體，而這些組織也已經(jīng)在重慶、云南、江蘇等地出現(xiàn)。

只有商業(yè)模式的成功才是真正的成功，這種商業(yè)模式如果有厚壁壘和高門檻的話就更妙了。

第二次世界大戰(zhàn)，同盟國之所以取勝，是因為美國用了泰勒的管理原理，極大的提高了生產(chǎn)效率，讓其一國生產(chǎn)的物質(zhì)比其他所有參戰(zhàn)國的總和還多，戰(zhàn)爭打的其實是資源，最終結(jié)果是美國用消耗戰(zhàn)把法西斯拖垮拖死了。

在增長的市場，企業(yè)核心競爭力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品供貨能力上，而在需求飽和的市場，企業(yè)之間比拼的是管理，具體表現(xiàn)在效率上，因為管理出效率。

筆者認(rèn)為，在機(jī)會大潮已退的當(dāng)下，農(nóng)機(jī)企業(yè)之間競爭的核心其實是效率之爭，所有的競爭最終都體現(xiàn)在產(chǎn)品的綜合性價比上。

那么如何才能提高農(nóng)機(jī)企業(yè)的效率呢？泰勒的科學(xué)管理原理認(rèn)為效率來自于分工；馬克思·韋伯和亨利·法約爾的行政組織理論的觀點是效率來自于分權(quán)；人力資源管理理論堅持說效率來自于分利，來自于人的激活——滿足人的需求，創(chuàng)造條件發(fā)揮人的潛力；互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)業(yè)管理理論認(rèn)為效率來自于協(xié)同。四個管理理論，解答四個效率：勞動效率、組織效率、人的效率、協(xié)同效率。

在當(dāng)前管理中，分工不僅僅是內(nèi)部管理的問題，更重要的是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同配合，分權(quán)不僅僅是內(nèi)部分權(quán)和授權(quán)，更重要的是產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的資源分配，同樣分利也不僅僅是擺平內(nèi)部員工，重要的是在讓產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)都有利可圖，這樣才能達(dá)到整個產(chǎn)業(yè)鏈最佳協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)的競爭就是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈競爭。

企業(yè)要高度關(guān)注成本這個元素。有兩個理由，一是，做所有的經(jīng)營都要依賴于投入。二是，能否在這個行業(yè)中有相對優(yōu)勢，很大程度上拼的是成本，長期看尤其如此。

日本人湯之上隆在《日本制造業(yè)敗北》里說，評價一個企業(yè)的實力有幾個標(biāo)準(zhǔn)：實現(xiàn)高品質(zhì)的技術(shù)實力，實現(xiàn)高性能的技術(shù)實力，以低成本生產(chǎn)的技術(shù)實力，以短時間生產(chǎn)的技術(shù)實力。他認(rèn)為日本企業(yè)打敗美國企業(yè)靠的是低成本生產(chǎn)的技術(shù)實力，而三星打敗眾多日本超級企業(yè)的絕招也是低成本生產(chǎn)的技術(shù)實力。

在一個行業(yè)，從長期看，企業(yè)要存活下來就要有超出平均水平的成本控制能力。管理學(xué)家陳春花認(rèn)為一個行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量和時間軸之間的關(guān)系可以通過四個發(fā)展階段來說明：初創(chuàng)階段、規(guī)?；A段企業(yè)數(shù)量一直上升，規(guī)?；笃谄髽I(yè)數(shù)量達(dá)到頂峰，開始有擠出效應(yīng)，約20%企業(yè)出局，到集中階段又有20%企業(yè)出局，到均衡階段還要淘汰20%，最后的競爭就在剩下的40%企業(yè)之間展開。

                                                   圖：企業(yè)生命周期

一個行業(yè)要淘汰60%以上的企業(yè)，你如果要留下來，要么是增長速度超過平均水平，要么你的成本控制能力超過平均水平。陳春花認(rèn)為行業(yè)生命周期的后三段都是拼成本，只有第一段不太在意成本，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)目前正處于由規(guī)?；蚣须A段過度的時期，企業(yè)之間的競爭由機(jī)會轉(zhuǎn)向綜合實力的競爭，在同質(zhì)化下，誰的成本控制能力強(qiáng)，誰就有會有時間來換空間。

所以筆者建議在這個階段，生產(chǎn)企業(yè)更需要重視精細(xì)化管理，尤其是要學(xué)習(xí)和引入日本的精益管理。

原創(chuàng)聲明：

本文原創(chuàng)作者：大田傳媒|農(nóng)機(jī)360網(wǎng) 《農(nóng)機(jī)新觀察》特約評論員 仇半農(nóng)